Większość organizacji zaczyna myśleć o sukcesji wtedy, gdy staje się ona palącym problemem. Kiedy ktoś odchodzi, zmienia pracę, choruje albo po prostu nie może już pełnić swojej funkcji. Tymczasem sukcesja nie zaczyna się w momencie przekazania stanowiska. Zaczyna się znacznie wcześniej – w codziennym sposobie budowania relacji, dzielenia się odpowiedzialnością i rozwijania ludzi. O tym, dlaczego prawdziwy lider myśli o tym od pierwszego dnia swojej pracy, rozmawiamy z Maciejem Wiśniewskim z Akademii Psychologii Przywództwa.
Sukcesja to nie plan awaryjny
Samo słowo „sukcesja” wielu osobom kojarzy się z przekazaniem rodzinnej firmy albo zmianą prezesa w dużej organizacji. W praktyce jest jednak czymś znacznie bardziej codziennym. Dotyczy każdej organizacji, która chce działać stabilnie i rozwijać się długofalowo.
Jak zauważa Maciej Wiśniewski, sukcesja jest wyzwaniem na wielu poziomach. Nie chodzi wyłącznie o znalezienie następcy. Równie trudno mierzyć się z własnym ego, z poczuciem, że organizacja jest przedłużeniem nas samych, a także z codzienną presją gaszenia bieżących pożarów zamiast myślenia o przyszłości.
Jedna z historii, którą przywołuje gość odcinka, dobrze pokazuje ten mechanizm. Właścicielka firmy, zapytana o przekazanie firmy dzieciom, odpowiedziała: „No ale panie Maćku, jak ja przekażę swoją firmę swoim dzieciom, to co ja zrobię? No chyba umrę”. Dla wielu osób organizacja staje się całym światem i podstawowym źródłem tożsamości. W takiej sytuacji sukcesja przestaje być decyzją biznesową, a staje się wyzwaniem bardzo osobistym.
Lider poznaje się po tym, co po sobie zostawia
W naszej rozmowie pojawia się jednak definicja, która porządkuje myślenie o przywództwie:
Definicja sukcesu lidera to jest sukcesja. Co albo kogo po sobie zostawia.
– mówi Wiśniewski.
To odwraca perspektywę. Lider nie jest oceniany wyłącznie przez pryzmat wyników osiąganych tu i teraz – równie ważne staje się to, czy organizacja potrafi funkcjonować również wtedy, gdy jego zabraknie.
Jeżeli odejście jednej osoby powoduje, że fundacja, firma czy projekt przestają działać, być może mieliśmy do czynienia z bardzo sprawnym menedżerem — mówi Wiśniewski. Przywództwo zaczyna się tam, gdzie powstają relacje, procesy i zaufanie, które pozwalają organizacji rozwijać się dalej.
Dlaczego tak trudno wychowywać następców?
Paradoksalnie jedną z największych przeszkód okazuje się… lęk samych liderów.
Jak zauważa Wiśniewski, wiele osób niechętnie otacza się ludźmi zdolniejszymi od siebie. Obawiają się, że ktoś okaże się lepszy, bardziej kompetentny albo po prostu zajmie ich miejsce. Tymczasem bez takich osób sukcesja właściwie nie ma szans się wydarzyć.
Drugim problemem jest sposób zarządzania czasem. W organizacjach dominują zadania pilne, podczas gdy rozwijanie przyszłych liderek i liderów jest ważne, ale nie daje natychmiastowych efektów.
Sukcesję trzeba zaprojektować, zaplanować i wbudować w DNA organizacji
– podkreśla Wiśniewski. To proces, który nie wydarzy się sam. Nie można go odkładać na moment, gdy będzie już za późno.
Przywództwa nie da się przekazać
Jedna z najciekawszych myśli w tej rozmowie dotyczy samej natury liderstwa.
Nie można przekazać komuś przywództwa, natomiast lider może po przywództwo sięgnąć
– mówi Wiśniewski.
Przywództwo nie pojawia się wraz z nowym stanowiskiem ani nominacją – rodzi się w codziennych decyzjach, w sposobie reagowania na trudne sytuacje, w gotowości do brania odpowiedzialności i budowania wpływu.
Ludzie nie podążają za kimś dlatego, że otrzymał odpowiedni tytuł. Podążają za osobą, której ufają, która potrafi działać w kryzysie i której zależy na innych. To właśnie w takich momentach – podkreśla gość odcinka – liderzy zaczynają się wyłaniać.
Mentoring to nie kopiowanie siebie
Naturalnym narzędziem budowania sukcesji jest mentoring, ale bywa on także błędnie rozumiany.
Mentor nie ma stworzyć swojej kopii. Nie chodzi o przekazywanie gotowych recept ani o wychowywanie kolejnego lidera „na własny obraz”.
Mentoring to relacja równa, w której ja dzielę się swoim doświadczeniem. Ta druga osoba ma na bazie tego wszystkiego wybudować swój styl, a nie być ubogą kopią kogoś innego
– mówi Wiśniewski.
To wymaga pokory również od mentora. Zamiast przekonywać, że zna jedyną właściwą drogę, pokazuje własne doświadczenia – także błędy – pozostawiając przestrzeń na samodzielne decyzje drugiej osoby.
Jak obrazowo ujmuje to Wiśniewski: „Ja ci pożyczam swój czas, swoje doświadczenie, swoją energię”. W zamian oczekuje, że ktoś wykorzysta je do własnego rozwoju i sam kiedyś będzie rozwijał innych.
Przywództwo jako odpowiedzialność za przyszłość
Ta rozmowa zaczyna się od sukcesji, ale kończy znacznie szerzej – pytaniem o odpowiedzialność lidera za ludzi i organizację.
Bo być może najważniejszym zadaniem przywódcy nie jest rozwiązywanie wszystkich problemów osobiście. Czasem znacznie trudniejsze okazuje się stworzenie środowiska, w którym kolejne osoby będą gotowe przejmować odpowiedzialność, rozwijać własny styl działania i budować wpływ. A lider może na to pozwolić.
To proces, który sprawia tyle problemów, bo nie da się go przyspieszyć ani zamknąć w jednorazowym programie rozwojowym. Zaczyna się od codziennych rozmów, zaufania i gotowości do dzielenia się wiedzą. Rezygnacji z własnego ego. Właśnie dlatego sukcesja musi być zaszyta w kulturę organizacyjną. I być może jednym z najbardziej wiarygodnych testów tego, czy w danej organizacji naprawdę mamy do czynienia z liderem.
Czytaj także:
- Sztuka jako narzędzie przewidywania przyszłości
- Ważne kompetencje dla przyszłości
- Komunikacja kryzysowa w NGO – jak mówić, gdy dzieje się źle
- Korzyści z niewygody, czyli o niedoskonałości, która może nas wzbogacić
Maciej Wiśniewski: doradca, coach i mentor liderów oraz zespołów zarządzających. Łączy trzydziestoletnie doświadczenie biznesowe z pogłębionym przygotowaniem psychologicznym. Karierę rozpoczynał w Andersen Consulting, przez ponad dekadę był Partnerem w Andersen Business Consulting oraz Deloitte. Pełnił funkcje CEO w Fujitsu Technology Services i S&T Services (obecnie Axians). Pracuje z zarządami, właścicielami i sukcesorami firm rodzinnych — najczęściej w momentach sukcesji, zmiany strategicznej, kryzysu zaufania lub przełomowych decyzji personalnych. Od ponad 16 lat senior trener Akademii Psychologii Przywództwa. Absolwent MBA The University of Chicago Booth, IESE Business School i Uniwersytetu Warszawskiego oraz Leadership Development Program w IMD w Lozannie. Certyfikowany konsultant Hogan Assessment.