Nie wszystko idzie zawsze po naszej myśli. To coś, co łączy branże, organizacje i ludzi na całym świecie. Czasem to wynik naszych konkretnych wyborów, innym razem nie mamy wpływu na niesprzyjające okoliczności. Jak jednak odnaleźć się w momencie, którym rządzą emocje? Czy można samodzielnie pracować ze swoją porażką? Jak powinno wyglądać to w zespołach? O tym w kolejnym wydaniu podcastu Sektor 3.0 opowiada Jarek Łojewski, prezes Fundacji Dobra Porażka.
Pierwsza pomoc po „wpadce” – emocje a fakty
Kiedy coś nie pójdzie po naszej myśli, warto od razu oddzielić emocje od faktów. Emocje pojawiają się pod wpływem bodźców, mogą być silne i mieć wpływ na to, jak postrzegamy dane zjawisko. Fakty to po prostu coś, co się wydarzyło, bez oceniania, są też możliwe do udowodnienia i mogą zostać poddane analizie. W procesie oddzielania tych dwóch rzeczy pomoże nam kartka papieru.
Wypisz i porównaj:
- Co emocje mówią mi o mnie i o tym, co się wydarzyło?
- Co tak naprawdę (w faktach) się wydarzyło?
Możesz także przeprowadzić analizę sytuacji i wpływu otoczenia:
- Jaki był cel?
- Co udało się osiągnąć?
- Czego nie udało się zrobić/co poszło nie tak, jak byśmy chcieli?
- Jaki był mój własny wkład w tę sytuację?
- Jaki wpływ miało otoczenie?
- Czy istniały czynniki zewnętrzne lub brak wiedzy o zasadach, które ułatwiły popełnienie błędu?
- Co dokładnie się wydarzyło i co sprawiło, że podjęto takie decyzje?
W kolejnym kroku postaw sobie pytania, które pozwolą realnie działać lepiej w przyszłości.
- Co następnym razem zrobię inaczej, czego zrobię więcej, a czego mniej?
- Czego nauczyłem/am się z tej porażki na podstawie tego doświadczenia?
- Co teraz możemy z tym zrobić i jak postąpić na przyszłość, żeby było lepiej?
- Jakie wnioski wyciągamy z tego wydarzenia i jak przełożymy je na kolejne projekty?
Ważne: zawsze pytajmy „co się stało?”, a nie „kto zawinił?”. W ten sposób stawiamy na efekt, a nie na szukanie winnych i obarczanie kogoś odpowiedzialnością. Z dużą dozą prawdopodobieństwa ten, kto popełnił błąd, doskonale o tym wie.
Zadbaj o bezpieczną przestrzeń w zespole
Atmosfera zaufania i otwartości nie bierze się znikąd. To raczej proces hartowany w ogniu kolejnych projektów i inicjatyw. Przy realizacji działań społecznych zdarzają się jednak niespodzianki. Ich oblicza mogą być różne i z pewnością przychodzą Wam teraz do głowy różne przykłady. Zapomniano o tym, nie zamówiliśmy tamtego, kalendarz realizacji okazał się zbyt podchwytliwy itp. Pamiętając o tym, o czym mówiliśmy powyżej, warto patrzeć na porażkę z różnych perspektyw. Powinniśmy wykazywać się empatią i zastanowić, jak będzie to wyglądało przez pryzmat roli w zespole.
Perspektywa pracownika
Trudne informacje o porażce w projekcie czy działaniu najlepiej przekazywać „prosto z mostu”. Bez kluczenia i próby zawoalowania. Zastanówmy się poważnie nad tym, co poszło nie tak i dlaczego. Co nami kierowało, jakie były przyczyny naszych działań? Czy wszystkie instrukcje były jasne i zrozumiałe? A może wpływ miały jakieś zewnętrzne czynniki? Najlepszą drogą, zamiast użalać się nad swoją decyzją, lepiej stworzyć plan działania – na najbliższy czas (zniwelowanie błędów) lub na przyszłość (uniknięcie kolejnej, podobnej sytuacji).
Perspektywa osoby zarządzającej
To czy osoby z zespołu będą zgłaszały potknięcia, nieprawidłowości czy wtopy zależy przede wszystkim od nastawienia lidera. Czy jako szef podziękujesz za zgłoszenie tego, że coś idzie nie tak? Czy może postawisz na „świeczniku” tego, kto przyznał, że są trudności albo porażka na całej linii? Warto zadbać o redukcję strachu w zespole i czerpać ze wzorców menadżerskich. Szukać przyczyn, a nie osób do ukarania. Taka wiedza nie powinna jednak oznaczać pobłażania, gdy ktoś jawnie łamie wewnętrzne ustalenia, przepisy prawa czy naraża innych pracowników.
Ważne: W niektórych przypadkach ważną postacią w procesie analizowania porażki może okazać się ktoś z zewnątrz. Bezstronny moderator czy obserwator może być przewodnikiem, który przeanalizuje z zespołem, co się wydarzyło i jak działać w przyszłości.
Porażka w praktyce – case studies
W trakcie rozmowy padają konkretne przykłady, ale na nasze potrzeby chcemy trochę je uogólnić. Wypisanie tych konkretnych przykładów i przyczyn może pozwolić nam zatrzymać się w momencie, w którym będziemy chcieli zabrnąć za daleko. Jeśli mamy uczyć się na błędach – to najlepiej na cudzych!
Szef wie najlepiej
Jeśli jako osoba zarządzająca myślisz, że Twój pomysł jest bez wad i żyjesz w przekonaniu, że wiesz, jak wszystko się potoczy, to może być czerwona flaga. Rozbudzone oczekiwania, wizja sukcesu – to mogą być główne przyczyny takiego podejścia. Czasem oczywiście jest to też przekonanie o własnej nieomylności. Wtedy porażka może boleć najmocniej. W przypadku omawianym przez eksperta chodziło o wprowadzenie na rynek produktu, co może być wyjątkowo podchwytliwe.
Rada: Konsultuj szeroko swoje pomysły, radź się zespołu i weź pod uwagę alternatywne rozwiązania. Jeśli pojawi się propozycja, która zadowoli nas tylko w 50%, to nadal może być „szklanka do połowy pełna”.
Sygnały z zewnątrz
gdy docierają do nas powtarzalne sygnały o czymś, co może dotyczyć naszego projektu, produktu lub inicjatywy warto ich nie ignorować. Założenie, że „wszystko będzie dobrze” czasem się sprawdza, ale o wiele lepiej bazować na faktach i prognozach. Pomoże tu prosty bilans korzyści i potencjalnych strat. Co jest do stracenia w przypadku gdy będziemy musieli przełożyć lub odwołać wydarzenie? A co gdy w ostatniej chwili okaże się, że event nie może się odbyć a pod drzwiami, stoją goście, którzy musieli przyjechać z daleka?
Rada: Trzymaj rękę na pulsie w swojej branży, regionie lub środowisku. Jest duża szansa, że sygnały zaczną przebijać się w wielu kanałach i wtedy łatwiej będzie je wyłapać.
Uleganie trendom i modzie
W czasach olbrzymiego dostępu do informacji i wszechobecnych reklam łatwo dać się zwieść. Czy naprawdę rozwiązania AI potrzebne są wszędzie? Jeśli nie zainwestujemy w zaplecze od tech-gigantów to nasza praca straci cel lub zasadność? W tych przypadkach niestety jak zwykle odpowiedź brzmi: „to zależy od specyfiki naszego działania”. Można jednak łatwo dać się zwieść i stracić pieniądze i czas na wdrażanie rozwiązania, którego realnie nie potrzebujemy.
Rada: Analiza kosztów, potrzeb i ryzyka to jedyna droga, żeby nie inwestować w niepotrzebne narzędzia. To także proces, który nie powinien być pilotowany przez jedną osobę, a raczej coś co wymaga zaangażowania całego zespołu.
Jarek Łojewski (Fundacja Dobra Porażka): porażkolog, założyciel Fundacji Dobra Porażka i główny organizator Dnia Porażki. Autor książki „Anatomia porażki. Zmieniaj niepowodzenia w narzędzia rozwoju.” (2026). Od lat wspiera organizacje i osoby indywidualne w mierzeniu się z błędami i niepowodzeniami – prowadząc warsztaty, wykłady i tworząc narzędzia, które pomagają rozmawiać o porażkach, wyciągać z nich wnioski i zamieniać je w lekcje.
Sprawdź także: